O mundo corporativo exige relações cada vez mais transparentes, seja para avaliar resultados ou ampliar a capacidade de efetivar novos negócios. Empresas de grande porte travam contato estreito com fornecedores de produtos e serviços, e a maior preocupação destas últimas diz respeito à satisfação do cliente em todos os níveis. É esse o fator determinante para a continuidade de qualquer parceria. Os planos de negócios e o planejamento de marketing dependem disso.

É enganoso imaginar que é simples determinar a satisfação de um cliente. Isso porque não se trata de algo quantitativo, mas suscetível a uma série de variáveis, quase sempre na esfera da subjetividade. O que as empresas têm de buscar, portanto, é uma metodologia capaz de aproximar impressões subjetivas e dados estatísticos. É uma equação de resolução elaborada, mas por isso mesmo fundamental para o sucesso de qualquer relacionamento empresarial e para a sustentabilidade empresarial.

Em primeiro lugar, é preciso entender que satisfação é uma grandeza que não pode ser avaliada sem conhecer a expectativa do cliente. Da diferença entre percepção do trabalho realizado e expectativa inicial temos o índice de satisfação. Fica claro notar que a expectativa é determinante para saber o esforço a ser empregado. Por outro lado, um índice favorável depende da real percepção do trabalho que está sendo desenvolvido. O que importa não é o julgamento dos paradigmas de quem ‘vende’, mas as necessidades e os padrões de quem ‘compra’.

O passo inicial para qualquer projeto de medição da percepção de satisfação dos clientes diz respeito à própria avaliação interna da empresa prestadora de serviços ou fornecedora de produtos. Os profissionais do alto escalão ou os responsáveis pela interface com o cliente devem ser entrevistados individualmente, com base em um questionário qualitativo adequado. A média das respostas permite dimensionar a auto-avaliação da empresa por meio de uma escala progressiva de valores, acrescida de itens da entrevista pessoal, como subsídio às respostas apresentadas.

Os números devem ser comparados aos dados de percepção dos clientes, escolhidos entre a parcela mais representativa do faturamento da empresa analisada. Os entrevistados são necessariamente os profissionais com poder de decisão, em cargos operacionais ou estratégicos. Afinal, de nada adianta ser bem avaliado por grande parte dos funcionários ou mesmo por quem utiliza o serviço ou produto em questão se não é satisfatória a visão de quem realmente decide pela continuidade ou não de uma parceria. Além de fazer bem o trabalho, é preciso passar essa impressão a quem o está ‘comprando’. Vale aqui a máxima de que “Imagem é tudo”.

Se a primeira etapa mostra como a empresa se vê, a segunda evidencia como a organização é recebida pelo mercado. Tais dados podem demonstrar o enquadramento do trabalho desenvolvido às expectativas ou não. Para este segundo caso, é necessário elaborar uma série de medidas corretivas e estas devem obrigatoriamente ter impacto na empresa e na relação com o cliente. Treinamento gerencial a partir das estratégias é uma delas.

A própria metodologia contempla uma série de possibilidades, determinando em que nível encontram-se problemas e soluções. Os aspectos determinantes são aqueles que regem o planejamento: Negócio, Missão, Valores, Estratégia, Processos e Estrutura de pessoas. É preciso que todos estejam alinhados e funcionando em consonância para uma empresa conseguir a satisfação de seus clientes.

A etapa seguinte consiste na elaboração de um plano de ações corretivas que pode exigir mudanças em uma ou mais áreas. Além de exigir uma participação mais efetiva do nível estratégico da empresa, prevê também o engajamento dos níveis operacionais. As medidas corretivas devem ser acompanhadas até a eliminação dos focos externos de descontentamento e das divergências internas de percepção. Isso não só aumenta a satisfação dos clientes e melhora a relação entre as partes, mas também modifica a maneira como o mercado enxerga a empresa.

Como conseqüências de um trabalho desse porte, verificam-se o alinhamento da empresa com as expectativas do mercado, maior produtividade e melhores índices de crescimento. Melhor para todas as partes envolvidas.

O preço das escolhas feitas
Você, franqueador, já fez as contas de quanto custa a venda errada de uma franquia? Mas, o que é vender errado uma franquia?

• Vender alegando ser barata, frente ao investimento a ser feito, quando o investimento para comprá-la é, muitas vezes, todo o capital que alguém juntou ao longo de sua vida e que, se não der certo, não haverá tempo de juntar dinheiro suficiente para iniciar um novo negócio, novamente. Essa responsabilidade, por si só, já merece ser vista como algo de muito valor.

• Acreditar que todas as pessoas interessadas na sua marca estão preparadas para assumi-la e se tornarem varejistas, com uma semana de treinamento...

• Confundir as características de um perfil empreendedor com a capacidade para ser empresário. Nem todo mundo que é empreendedor nasceu para ser empresário, o que é bem diferente de ser um excelente executivo com perfil empreendedor. O mercado e suas estórias nos mostram isso.

• Crer que o processo de seleção de um investidor/franqueado é similar ao de um executivo e que as dinâmicas desse processo são as mesmas. Se é que você criou dinâmicas e ferramental para selecionar franqueados...

• Não se convencer de que todo o processo, acima, significa investimento e não despesa. Mas pense: mesmo que você o considere como despesa, lembre-se que a taxa de franquia e os royalties vindos do franqueado adequado, com perfil empresarial, vão cobrir “essa conta” muito mais rápido e com margens maiores!

• Atuar com metas, muito agressivas, de crescimento a serem atingidas através de comissionamento de venda de franquias por terceiros. Isso tende a causar conflitos de interesses ou insatisfação de uma das partes, para uma seleção de franqueados criteriosa e que traga os melhores perfis, para as melhores praças, nos melhores pontos, focando os melhores resultados.

A gestão das escolhas feitas, acima, requer mais recursos: mais gente (qualificada) em sua equipe, mais tempo consumido, telefonemas, e-mails, consultoria, treinamento, reuniões, a busca de solução para problema que poderia ter sido evitado, reciclagens, mediação com os franqueados e suas eventuais associações, remédios para dor de cabeça, mais tempo, mais gente, trabalho e não retrabalho – se faz certo de primeira, não precisa refazer, mais reunião, troca de ideias junto às máquinas de café, mais café. E, um dia, vem a pergunta que não quer calar: “por que é que fiz assim?!” Mais do que um simples arrependimento, estamos falando em mais trabalho com margens menores.

Tudo isto estava previsto no seu Plano de Negócios e na, tão famosa, planilha de DRE, quando decidiu se tornar um franqueador ou havia uma previsão mais positiva e a receita desandou?

Você sabe que as franquias vendidas de forma errada se transformam em franqueados insatisfeitos com contas que não fecham ou até fecham, mas isso não basta, mesmo que estejam pagando as contas, ainda assim reclamam! Muitas vezes, não entendem o que você orienta e propõe e se recusam a fazer melhor ou cumprir o papel deles.

Pareciam tão empreendedores nas reuniões de compra da franquia! Mas pareciam empresários? Tinham consciência do que seria estar naquele ponto de venda? Foram treinados de forma suficiente e eficiente? Cabe avaliar se consegue, de fato, identificar competências e potenciais dos candidatos à franquia, fazer a racionalização de processos, analisar o que você considera um treinamento eficiente para tornar o franqueado um empresário, gestor, operador, vendedor, controller, ....? E agora?

Respire. Você ainda pode arrumar os temperos e retomar o ponto certo da receita. Mapeie, de fato, sua atual situação com ferramentas adequadas que permitam ter uma visão estratégica e operacional da organização. Analise e elabore um plano de  ação e, depois, simplesmente aja!... e aja rápido, na medida certa.

Não erre a mão deixando o arroz virar “papa” para, então, dizer que fez um risoto. Faça arroz soltinho ou risoto. O importante é que seja a melhor receita escrita (manuais), preparo/execução cuidadosos (treinamento) e o melhor sabor (resultados)! Simples assim.”

A força da capacitação nos resultados

Capacitação e treinamento são investimentos necessários para o resultado das empresas, mesmo que muitas continuem a crer que se trata de despesa e que, como tal, possa ser evitada.

Nossa visão sobre esse tema vai muito além das ações mais comuns que, normalmente, se baseiam em treinamentos operacionais para as equipes.  Pode-se começar por aí, mas persistir nessa diretriz é absolutamente inapropriado, uma vez que o operacional, numa empresa, é o final do processo e, com isso, os programas se transformam em meros adestramentos, que tem vida útil muito limitada e não promovem nenhum aspecto de mudança no comportamento das equipes e, por consequência, nos resultados das empresas.

Se quisermos equipes engajadas e que façam com que as estratégias definidas aconteçam de fato, é importante que o envolvimento delas comece por aí. Como esperar mudanças e melhorias se as pessoas não conhecem o destino a que se quer chegar?

A capacitação do capital humano deve sempre ser vista como um processo de gestão estratégica, portanto fundamental.

Toda empresa deve ter sua estratégia bem definida,  com seus processos claros e bem desenhados. Só então poderá definir quais os perfis dos gestores desses processos, para poder garantir que esses mesmos gestores estejam plenamente capacitados para suas funções. Vale lembrar que, dentre essas funções, nem todas são operacionais, sendo necessária a capacitação nas competências e valores da empresa, antes de qualquer coisa. E que, operacionalmente, novas estratégias exigem novo olhar, comportamento, visão e comprometimento com os resultados esperados.

Investir em desenvolvimento de equipes é transformar um grupo de pessoas em um time integrado, que atua conforme as estratégias e age de acordo com os processos.

Não existe mágica e nem a menor possibilidade de mudar a empresa sem o envolvimento das equipes em todos os passos do seu planejamento estratégico.

Para cada empresa cabe um programa único e específico, descartando-se os chamados “treinamentos de prateleira”. Podem ser mais baratos, mas trazem menores resultados, se é que trazem!

Como um terno ou vestido sob medida, sua empresa precisa de conteúdo talhado às suas necessidades, expectativas e capital humano.

A importância da consultoria gestão empresarial como instrumento estratégico para um modelo de gestão interna eficaz e integrado, consulte maiores informações contate conosco.

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O modelo pré-formatado, que confere menores riscos aos empresários e investimentos mais controlados em relação aos demais segmentos, é um dos fatores que explicam o sucesso do franchising no Brasil. Mas não é o único. Especialistas em franquias são unanimes ao dizer que os executivos envolvidos na área, seja franqueador ou franqueado, estão mais maduros.

 Esse amadurecimento é reflexo da profissionalização do mercado de franquias. Com o tempo, os empresários perceberam que o cenário brasileiro, com forte potencial empreendedor, é propício ao crescimento sustentável do modelo.

E expectativa é que, em 2012, o segmento represente 3% do Produto Interno Bruto (PIB). Para acompanhar esse progresso, os franqueadores estão mais exigentes na escolha de seus franqueados e estes mais cuidadosos ao definirem a rede que querem representar.

“Claro que temos muito que aprender. Temos ‘gaps’ internos de formação de executivos e de mão de obra. Mas isso não é um problema apenas do franchising “ acrescenta a sócia da Vecchi Ancona , Ana Vecchi.

Franquia móvel é opção para quem quer investir menos no negócio

SÃO PAULO - A vontade de ter uma franquia própria muitas vezes esbarra com os altos custos de investimento. Uma das maneiras de ingressar no sistema de franchising  sem ter de se preocupar com pagamento de luvas do ponto comercial, aluguel, IPTU (Imposto Predial e Territorial Urbano), contas de água e energia, entre outras despesas, é optar pela franquia móvel.

Este tipo de negócio é estruturado dentro de um veículo automotivo, ou seja a franquia está dentro do carro, podendo trafegar por vários pontos da cidade. É o que explica o franqueador do Shopping das Franquias, Luis Renato Bischoff.

“Com a economia aquecida e novos consumidores, os preços de ponto comercial subiram. Quem opta por uma franquia, além de investir na adequação do ponto, muitas vezes tem atraso, porque depende de serviços de terceiros. Com a franquia móvel, isso não acontece”.

Investimento x faturamento

Segundo Bischoff, neste tipo de negócio, o investimento é de cerca de R$ 35 mil, que inclui o capital para instalação, taxa de franquia e capital de giro. Além destes custos iniciais, o interessado terá de adquirir um veículo que seja adaptável ao negócio.

Mas não é somente no investimento que o franqueado deve pensar. Para o sócio e consultor da Vecchi Ancona, Paulo Ancona Lopez, é fundamental pensar no faturamento do negócio. “Não existe mágica, o faturamento é proporcional ao investimento. Quem investe pouco terá um faturamento baixo. Investimento e faturamento caminham juntos”.

Além do faturamento, Lopez lembra que, neste tipo de negócio, é importante que haja uma comunicação mais efetiva, já que a franquia não estará em um lugar fixo. “É diferente quando você passa na rua e vê que a loja está lá. Quando você voltar, em outro dia, ela estará lá, já a franquia móvel não”.

Para que o consumidor saiba em que lugar da cidade a franquia está localizada, Bischoff afirma que as marcas investem fortemente nas redes sociais. Além disso, os franqueados não esperam que seus clientes vão procurá-los. Eles vão até os consumidores. “É uma venda mais ativa”. Entre os locais que as franquias frequentam, estão eventos sociais, shows, academias de ginástica, feiras, lançamento de imóveis e até mesmo condomínios residenciais e comerciais.

Cafeteria sobre rodas

Quem optou por uma franquia deste tipo foi a funcionária pública Marcia Cavalcanti. Moradora de João Pessoa, ela tinha interesse em montar uma franquia da Tostare Café na capital da Paraíba, mas a cidade já tinha um outro franqueado, por isso, optou pela franquia móvel.

“Além da facilidade de investir e o rápido retorno, a questão da mobilidade chamou atenção. Como eu tinha potencial para investir em mais uma unidade, optei por isso. Assim, meu faturamento será o dobro”.

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Indicadores para uma gestão saudável 

A gestão saudável de uma empresa é obtida por meio do uso sistêmico de ferramentas conjuntas. A receita consiste em unir ferramentas do RH, da área financeira, do marketing e por aí afora, com a exigência única de utilizá-las,todas,ao mesmo tempo, sem apelar para medidas abruptas. Como não há gestor capaz de possuir tantas competências e conhecer,a fundo,todos os processos de trabalho, algumas recomendações devem ser levadas em conta para reservar o tempo necessário para análise e gerenciamento das decisões corretas.

Os sistemas informatizados ajudam e podem fazer parte do papel dos gestores, certo? Errado!  Eles criam condições para a gestão, mas não existem soluções viáveis, principalmente para empresas pequenas e médias, em que um sistema informatizado substitua o empresário. Podemos descrever da seguinte forma: você precisa comandar sua empresa e errar o menos possível (ou acertar sempre), para que os resultados apareçam e seu negócio seja competitivo e rentável. O ideal é que o gerente trabalhe com poucos indicadores em vez de gerenciar vários processos e pessoas ao mesmo tempo.

Para conseguir se transformar em um gestor efetivo, é preciso definir os principais processos e desenhá-los ou redesenhá-los sob a forma de fluxo, descartando as atividades supérfluas e desnecessárias, levando sempre em conta que a satisfação dos clientes é o foco a ser atingido.
O cliente é o foco e, tudo que não traga resultados, é despesa. Sendo assim, deve ser eliminado. É muito importante, para cada atividade, que o briefing esteja respondido e que as responsabilidades se tornem muito claras para todos, executores e gestores. Desenhados os processos, é preciso verificar os pontos principais e que merecem acompanhamento constante. Muito bem: acabamos de definir os indicadores de desempenho de cada processo.

Indicadores de desempenho são números, resultantes de dois ou mais fatores, que nos mostram, de forma inequívoca, como andam as coisas na empresa. Como exemplo, um indicador da eficácia de vendas pode ser a resultante do número de propostas pelos pedidos realmente fechados. Ou a relação entre o número de funcionários do PDV pelas vendas mensais.

Pode parecer que todos usam esses indicadores, mas grande parte das empresas trabalha só por fluxo de caixa: se tem verba, compra-se estoque. O correto seria analisar informações de forma sistêmica, para saber como e onde existem possibilidades de melhoria. Trabalhar só “de olho no fluxo” significa agir a partir de fatos ocorridos sem buscar a correção de rumos, ou seja, agir sem ter o comando da situação. O outro lado da moeda nos mostra um gestor analisando gráficos de resultados históricos, podendo observar para onde caminha a empresa e quais são os pontos nevrálgicos que podem ser modificados.

Com indicadores bem pensados, responsabilidades claras e acompanhamento sistêmico, é possível gerenciar desde pessoas e seu desempenho até os resultados financeiros e a eficácia das estratégias e processos da empresa. Gerenciar sobre fatos e focando metas transparentes é muito mais simples do que possa parecer, mas é preciso acreditar que metodologias funcionam mais do que o medo de perder o poder ou de abrir a empresa para uma forma de atuação onde a base seja a competência e a responsabilidade de todos.

Vecchi & Ancona

Coaching: Ações que se traduzem em determinação e resultados
Um desafio nas corporações e na vida das pessoas é que resultados não são alcançados apenas com recursos financeiros, tecnológicos ou estruturais. Mesmo tendo tais recursos, as decisões estão nas mãos de pessoas. É aí que entra o Coaching.
 
Sabemos que o Coaching é um processo cuidadoso de desenvolvimento profissional e pessoal que se faz por meio de um relacionamento construtivo entre o Coach e seu cliente, focalizando objetivos e metas. O cliente é levado a agir, de forma diferente, por conclusão e decisão pessoal, uma vez que ele muda, de fato, sua visão sobre ele próprio, a empresa, seu negócio sea equipe.

O mercado e as mudanças estão exigindo, cada vez mais, decisões estratégicas, talentosas, assertivas, com consciência do que é preciso fazer, como e com quem.

O processo de Coaching, sempre objetivo, com início, meio e fimenúmero de sessões prédefinido, é considerado um presente que se oferece a um profissional, ou a possibilidade do executivo atingir outro patamar em sua forma de atuação, devido à mudança provocada em sua visão.

Considerado como um excelente recurso de desenvolvimento e complementar aos treinamentos de desenvolvimento comportamental, uma vez que toca o cerne das questões que precisam aprimorar o desempenho individual.

A Revista Fortune 500 aponta diversas conquistas observadas por empresas, depois de um processo de Coaching: aumento de produtividade (63%); melhoria do relacionamento entre reportes diretos (77%); aprimoramento do relacionamento com pares (72%); redução de conflitos (62%), entre outros ganhos observáveis pelas mudanças de comportamento dos profissionais que recebem o Coaching.

O Coaching ajuda o executivo a superar dificuldades inerentes a momentos de mudança de estratégia, desafios internos, definição de metas e objetivos e relacionamento.
O profissional passa a identificar áreas de alavancagem comportamental que podem ser ativadas de modo consciente e instrumentalizado. É bom para ele e para a empresa.

O processo de Coaching desenvolvido pela Vecchi Ancona permite:
      - Melhorar a gestão empresarial estratégica ou operacional
      - Aprimorar o relacionamento entre os profissionais
      - Viabilizar resultados e metas por meio dos líderes
      - Otimizar desempenhos individuais
      - Desenvolver competências nos líderes

Resultados comprovados:
      - preparo na sucessão nas 2ª e 3ª gerações que assumem responsabilidade gerencial e de direção
      em empresas franqueadoras
      - varejistas que se tornam gestores de redes
      - líderes com empresas em crescimento acelerado e com estratégias agressivas
      - gestores da indústria e varejo com grande necessidade de reposicionamento
      - profissionais em busca de melhores resultados e reconhecimento.

O Coaching é mais uma ferramenta que oferecemos a você e sua empresa.
Afinal, nosso papel é sempre estratégico, ao levar mudanças, romper resistências e gerar melhores resultados.
O ano ainda está começando....

Sua empresa é um veleiro

Como a busca da perfeição pode atrapalhar seus negócios

Velejar não é certamente um esporte tão popular quanto gerenciar e comandar empresas, mas ambas as atividades requerem competências específicas e ambas exigem visão e leitura de cenário, cada uma a seu modo.

Não é sempre que o vento está a favor, que “entra” na intensidade certa e que se mantêm constante, facilitando a vida do velejador. De certa forma isso também tiraria um pouco da graça do desafio de ajustar leme, bolina, caçar as velas no momento exato, enquanto se projeta o corpo para fora do barco em busca do equilíbrio.

As ações de um velejador devem ser executadas quase que ao mesmo tempo, de forma integrada, firme , decidida e com confiança, assim como se exige isso de um gestor dentro de uma empresa.

Aceitar um desafio de uma regata pode ser um simples momento de satisfação pessoal e por isso podemos nos arriscar a adotar soluções até de risco ou que aumentem nossa adrenalina. Afinal, estamos lá para um momento de diversão, que não coloca em perigo nem empregos e nem resultados financeiros, ao contrário do que acontece com decisões empresariais erradas.

As crises nos negócios podem ser comparadas ao vento contra. Sim, porque mesmo com o vento contra, o barco chega a seu destino, mais ou menos adernado, mas de forma segura e seguindo princípios claros e objetivos.

Muitas empresas esperam sempre ventos a favor para ganhar velocidade e implantar as mudanças que deveriam ser vistas sempre como processos constantes de melhorias. Nos momentos em que os cenários mudam rapidamente, concorrentes se reposicionam e clientes buscam alternativas, não se pode esperar para agir, pois tanto o vento pode melhorar como pode parar de vez.

A espera de um cenário ideal demonstra falta de visão do todo e um desperdício imenso de tempo.É preciso agir sempre, usar as ferramentas disponíveis o tempo todo, para que as nossas necessidades e problemas não se acumulem e com isso as soluções fiquem cada vez mais distantes, enquanto os demais competidores seguem em frente, apesar das dificuldades. Eles com certeza não ficarão esperando as condições perfeitas para agir.

Sempre é tempo e momento de agir. Postergar decisões esperando que amanhã possam ser mais fáceis de ser tomadas ou que surtirão efeitos melhores é um grave erro, que só faz acumular a  carteira de “ações à implantar”.

Dentre as ferramentas de um gestor que comanda seu veleiro-empresa, não se podem deixar de lado aquelas que são fundamentais para os momentos de pouco vento:

• Reveja as estratégias olhando para o cenário, concorrentes e seus posicionamentos. Essa pode ser a hora certa para reposicionar sua marca e seus produtos, fidelizar velhos clientes ou ganhar novos adeptos para sua marca.Um plano de negócios pode ser importante, bem como um novo planejamento de marketing.
• Com a alteração das estratégias, se devem alterar os processos correspondentes, para que as definições teóricas cheguem à prática, sempre atentos para as possibilidades de reduzir atividades, seus custos e despesas. Se ganha em recursos e resultados.
• Oxigene a empresa, através de uma nova cultura de comprometimento e participação, com pessoas que saibam interagir e propor soluções inovadoras que levem a novos produtos e serviços diferenciados. Repare como a mesmice tomou conta de muitos segmentos do varejo, franquias e nos pontos de venda....Que tal pensar numa reestruturação organizacional ?

Estratégias, processos e pessoas formam um tripé tão importante para sua empresa, quanto leme, velas e bolinas para seu barco. ...e não adianta imaginar que possam ser manejados a não ser de forma absolutamente integradas.

Ambos os conjuntos devem ser sempre monitorados e ajustados a cada momento.Se formos esperar as condições perfeitas de vento para botar o pé na água, é melhor nem tirar o barco do hangar. Aí vamos ficar na margem admirando aqueles que cumpriram a regata e nos lamentando de nossos resultados.

O momento do franchising

Os últimos anos foram muito positivos para as redes de franquias no Brasil. O que era um sistema que carecia de profissionalização e de um posicionamento que passasse confiança ao mercado e investidores, em pouco tempo se transformou numa referência para os negócios no país.

A cada ano seu crescimento bate recordes anteriores e chegamos no final de 2010 a números bem impressionantes, como os 76 bilhões de faturamento /ano, taxa de crescimento perto dos 15% e excelentes perspectivas para 2012.

Podemos analisar sua tendência de mais crescimento por diferentes ângulos, como a previsão de que em 2012 teremos possivelmente cerca de 200 novas redes sendo implantadas.

Sob outro aspecto as redes de franquias representam hoje em torno de 60 % da ocupação dos principais shoppings, que vêem no franchising um grande alavancador de seus negócios, numa parceria implícita que movimenta o varejo de uma forma que afasta crises e que retroalimenta as suas cadeias de negócios.

São milhares de pontos de venda que geram empregos e giram a economia.

Ainda mais interessante é ampliarmos nosso olhar e podermos constatar que o franchising, contrariando muitos daqueles mais conservadores, saiu do círculo das empresas de alimentação ou educação e hoje abraça segmentos não imaginados a poucos anos. Quem imaginaria que poderiam se transformar em redes de franquias, negócios de construção civil, logística aérea, consultorias, distribuição de medicamentos, sistemas de energia solar e tantos outros casos que surgem, ora como estudos, ora como implantações de fato.

Isso trouxe ao franchising brasileiro uma característica de flexibilização de conceitos e de aplicações que demonstra o quanto ele pode ainda crescer e alavancar a economia desse pais, sem incorrer ou vender  falsos sonhos.

Basta que tenhamos a mente aberta e os princípios éticos que nos nortearam até aqui.

Para as  novas redes que surgem recomendamos que se lancem após a elaboração de planos de negócios, pesquisas, planejamento de marketing e com isso deem uma orientação segura aos seus negócios.

Os dois lados do treinamento no franchising

Treinamento e reciclagem constantes são essenciais para o bom funcionamento de redes de franquias, qualquer que seja o segmento de atuação. Da implantação de uma nova unidade à contratação de novos funcionários, é imprescindível que os padrões inerentes à marca sejam absorvidos pelos franqueados (novos ou não), seus funcionários e, antes de tudo, pelos profissionais que estão à frente da gestão da rede.

Os benefícios são inúmeros, mas os desafios também. E o que muitas redes deixam de levar em conta é que a preparação das unidades deve vir acompanhada sempre de uma conscientização interna, da própria franqueadora, desde os tomadores de decisão até os profissionais que serão encarregados do suporte operacional e da consultoria de campo. É preciso, mais do que nunca, fazer valer o conceito de processos nas redes de negócio.

São, portanto, dois os vértices que devem pautar qualquer treinamento ou reciclagem no sistema de franquias: a equipe da franqueadora e os franqueados.

Nossa vivência como consultores de estratégia e gestão de empresas, não foram poucos os casos de redes – grandes ou pequenas – que registraram insucessos no treinamento de suas equipes. Há casos e casos, mas normalmente são dois os pontos que determinam uma eventual falha na implementação dos conceitos apresentados:

1.    Descompasso entre o que é aplicado no treinamento e a realidade do negócio;

2.    Falta de sintonia entre os conceitos e prática que pautam o treinamento e o real preparo da equipe interna da franqueadora seja na implantação ou acompanhamento.

O primeiro caso, normalmente, diz respeito ao desconhecimento da franqueadora acerca das especificidades de cada mercado, das necessidades e do conhecimento técnico-operacional de seus franqueados. Não é suficiente continuar seguindo os padrões e conceitos adotados na implantação das unidades. O treinamento deve se aproximar das realidades regionais de cada unidade, suas carências em termos de gestão do negócio, adaptando-se essencialmente a um fator: o momento de vida da unidade e do franqueado e sua visão do negócio focada em seu público-alvo.

Temos então a constatação de que o treinamento não pode ser um processo totalmente rígido, pautado apenas pelos manuais da franqueadora. A elaboração deve ser feita caso e caso, tendo em mente quais são as necessidades e características de cada franqueado.

O outro problema, da falta de sintonia, é o mais rotineiro.

Digamos que uma franqueadora resolva implantar junto aos franqueados treinamentos com projetos customizados, considerando as realidades regionais e os mesmos objetivos a cada unidade.

A pergunta que se coloca é a seguinte: de que vale todo esse trabalho se a equipe interna da franqueadora não é capaz de dominar tais procedimentos e regras de conduta? E mais! O que dizer se a consultoria de campo adota formas diferentes de analisar os fraqueados sob sua responsabilidade, com planilhas e condutas diferentes? Que resultado de performance pode-se esperar dessa rede, como tabular, que informações gerenciar??

Pois isso é mais comum do que se pode imaginar. Depois, o franqueado é que tem culpa...

De nada adianta a franqueadora definir os melhores processos de treinamento e reciclagem se tais definições não forem de pleno domínio da equipe interna, contemplando a equipe de consultoria de campo. Tudo faz parte de um grande e detalhado processo!

O comportamento e resultados que uma rede apresenta é espelho da cultura e visão de negócio da franqueadora. Não vamos falar mais em treinamentos motivacionais enquanto os de gestão, estratégia, marketing, gerenciamento de pessoas, gestão por resultado não tiverem sido feitos ou trazido o resultado esperado. Se não alcançaram os objetivos traçados, vamos questionar o porquê e tirar, dos ombros dos franqueados, o “peso de sua ignorância”.

Enquanto consultores de campo tiverem que ir às unidades para fazer o fluxo de caixa de franqueados, elucidar as informações que os relatórios administrativos apresentam ou para demitir um funcionário algo está muito errado. A rede não se tornou ainda uma rede composta por empresários gestores de seus negócios. Continua uma rede de franqueados dependentes. Por falha de quem?  Cada assunto, tema, aspecto, novidade deve ser de domínio padronizado da equipe interna da franqueadora. Somente assim será possível implantar padrões que garantam uma melhor gestão da rede e de cada franquia. O resultado não pode ser outro: aumento da produtividade, do faturamento e conseqüente satisfação dos franqueados. E a franqueadora opta, ou não, em realizar  cursos motivacionais, mas por opção!